大疫三年，疫情肆虐，消費持續(xù)低迷，隨著疫情管控全面放開，零售人最關心的還是業(yè)績能不能回歸正常？零售行業(yè)何時能夠反彈？

當記者就這一問題采訪比優(yōu)特集團董事長孟繁中時，孟總爽聲答復：“回升至少需要一兩年時間，但可以肯定的是，2023年實體零售將迎來緩慢增長。”

比優(yōu)特集團董事長孟繁中

正是基于這樣的判斷，2022年12月9日到2023年1月初短短一個月時間，比優(yōu)特已開和將要開的門店數(shù)高達6家，而2022年比優(yōu)特的業(yè)績也為孟繁中的審慎樂觀提供了有力支撐，2022年比優(yōu)特業(yè)績增長4.4%，毛利增長了10.8%，毛利率提升了1%。

當實體零售業(yè)步入“至暗時刻”，關店頻頻、戰(zhàn)略收縮成為市場常態(tài)，比優(yōu)特卻能逆勢增長，意義非同尋常，很值得探個究竟。

總部從黑龍江邊陲小城鶴崗遷到省城哈爾濱，再跨至東北最大國際化都市沈陽，比優(yōu)特實現(xiàn)了發(fā)展的“三級跳”，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，從最初的年銷售額不到10億元增至超44億元，截至目前門店增至53家，員工近萬人，躍為東北地區(qū)超市龍頭。

近年來，大賣場式微之聲不絕于耳。比優(yōu)特的成功某種程度上打破了這種大型超市的“宿命論”，正如比優(yōu)特集團董事長孟繁中在龍商網&超市周刊主辦的第十八屆全國連鎖商業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展論壇演講中所講：“不是大型超市這個業(yè)態(tài)不行了，而是企業(yè)喪失了傳統(tǒng)零售企業(yè)原有優(yōu)勢，而劣勢更加凸顯?！?/span>

比優(yōu)特20周年榮譽盛典

01

密集開店，科學縮減大賣場面積

比優(yōu)特新開的6家店分別是：12月9日開業(yè)的哈爾濱愛建店，12月16日大連干井子萬達廣場店，12月31日開業(yè)的牡丹江萬達廣場店和大連金州安盛商場店，2023年1月3日和6日分別開業(yè)的大連莊河萬達廣場店和普蘭店萬達廣場店，合計黑龍江兩家，遼寧大連四家，六家新店全部選址在商業(yè)中心。

大連新開4家門店

疫情影響下商業(yè)中心招商困難，紛紛下調租金，此時進入自然有利于降低開店成本，然而這并非比優(yōu)特考慮重點，更多是公司發(fā)展戰(zhàn)略使然。

2021年底比優(yōu)特總部喜遷沈陽，開啟“第三次創(chuàng)業(yè)”，新戰(zhàn)略規(guī)劃劍指遼寧市場，同時兼拓黑龍江地級市場。比優(yōu)特拓展以點帶面，先落子萬達廣場等城市商業(yè)中心，再向周邊區(qū)域延伸?！俺松蜿柡痛筮B，我們在一些地級市也已經開店，如錦州、撫順、鐵嶺、遼陽、盤錦等，一城一店，做好服務與口碑，把當?shù)厥袌鲎鐾浮！泵戏敝性捳Z中透著坦誠。

比優(yōu)特新開門店并非簡單復制，而是不斷優(yōu)化升級：什么樣的商品結構更適合新入市場消費者需求？到底多大的經營面積更科學有效？凡此種種，不斷打磨改進，適應市場變化尤其適應消費者的需求變化。

首先，將門店面積控制在合理規(guī)模。傳統(tǒng)大賣場收銀線以里面積動輒七八千平甚至超萬平，不僅成本高，還影響購物體驗?！按筮B門店面積都不是很大，經營面積3000平左右，加上外租區(qū)總共七八千平，比之前有所縮小?！泵戏敝姓f。

孟繁中認為，超市面積過大不僅增加租金、人力等成本，同時造成浪費，因為很多商品如電器、百貨、服裝沒有銷量，對門店來說是無效的！而且顧客逛店容易疲勞，影響購物體驗，加上疫情之下人們喜歡就近購物，大店劣勢更加凸顯。

其次調整商品結構，削減百貨、電器、服裝等滯銷品類，提高生鮮、食品占比并挖掘商品深度。在新開門店，比優(yōu)特砍掉了部分百貨，除快消品外控制陳列規(guī)模，百貨僅占整體SKU的3%，加上洗滌約占7%。而生鮮占比擴大近50%，強調做深、做透。盡管新店SKU有所減少，3000平店面約16000 SKU，但通過商品的精選搭配更加貼合需求。

剛剛過去的2022年，比優(yōu)特業(yè)績表現(xiàn)不俗，2022年銷售額增長4.4%，毛利增長10.8%。在社會上對實體零售業(yè)一片唱衰聲中，比優(yōu)特交出了一份亮眼的答卷。

近5年，比優(yōu)特集團銷售額平均每年保持20%的增長，連續(xù)3年銷售額、門店數(shù)增長均超10%，以42億的年銷售額位居2021年中國零售連鎖百強第36名，成長為東北地區(qū)規(guī)模最大的連鎖超市。

▲ 比優(yōu)特門店內景

02

揚長避短，大型超市同樣能活下來并發(fā)展

孟繁中認為小店的優(yōu)勢是便利，劣勢是商品不全、價格不便宜，而大型超市的優(yōu)勢是商品齊全、價格便宜，但不夠便利是硬傷，如何揚長避短對做好大型超市至為關鍵。

緣于沃爾瑪家樂福進入中國而起的大賣場上世紀90年代風光一時，當時國人大多處于溫飽及小康水平，相較于百貨店和集貿市場，大賣場以更高的效率提供更為豐富的商品，廣受消費者認可。

近年來國內商業(yè)環(huán)境巨變，無論社區(qū)店、便利店遍地開花還是電商平臺、社區(qū)團購等新零售方興未艾，購物渠道多元化分流了大賣場客流，尤其是疫情導致就近購物增加暴露出大賣場距離消費者太遠的問題。

如何解決大賣場面臨的新問題呢？比優(yōu)特的做法是——

一方面，盡量規(guī)避傳統(tǒng)大賣場的弊端，通過優(yōu)化運營流程、提升管理效率、優(yōu)化商品結構、改善購物體驗解決近年來困擾業(yè)態(tài)發(fā)展的問題。比如通過減少無效動作、裁撤冗余崗位、縮減無效營業(yè)面積、降低運營成本，通過細化管理顆粒度成功將生鮮損耗控制在3-5個點，從而提升毛利率。

另一方面，發(fā)揮傳統(tǒng)大賣場商品豐富、價格便宜的優(yōu)勢，力求呈現(xiàn)給顧客有吸引力的商品。最明顯的是生鮮品類改革，比優(yōu)特通過大規(guī)模源頭直采不僅保障了品質，還拿到了較低的進貨價，與競爭對手相比其生鮮性價比更高，品類競爭力更強。

整體來看，比優(yōu)特做了以下幾方面改革。

第一，縮減運營成本。除了盡量壓縮房租、水電等硬性支出，比優(yōu)特還通過優(yōu)化動作、縮減時間、細化崗位、合并冗余崗位來精減人力、提高人效，砍掉無效賣場面積、減少資源浪費、降低營業(yè)成本以提高坪效，從而降本增效。

尤其值得行業(yè)學習的是，比優(yōu)特提高人效的關鍵在減動作，而不是簡單減人。比如正常情況下一位員工200工時/月，只要完成一個月相同任務而節(jié)省200個小時，就等于減掉一位員工，通過優(yōu)化動作、縮減時間、削減人力成本，而不是簡單地裁員。

孟繁中舉了一個例子，“以前門店營業(yè)前生鮮員工要提前2小時到場，后來發(fā)現(xiàn)把商品陳列好，服務了二三十個大爺大媽后就無事可做了。調整后我們不再要求提前2小時到場，先改為提前10分鐘、后來改為提前20分鐘。除非做活動，一般情況下提前20分鐘夠用了。像這樣就把人工成本降下來了?！?/span>

第二，精細管理提效。比優(yōu)特有“向1厘米要效益，向1秒鐘要效率”之類的“軍規(guī)”，可見對效益及效率的重視程度。

針對區(qū)域內門店密集的特點而創(chuàng)新的“日日配”模式，同一區(qū)域門店統(tǒng)一“按需”配送而非以往的成件配送，實現(xiàn)商品拆零配送，如此一來大大減少了門店的庫存、分揀、庫房占壓經營面積等壓力。

自調整以來，比優(yōu)特門店庫存減少了40%；門店員工成本一年節(jié)省3150萬元；門店庫房減少使用12000平，其中9000多平轉經營使用；哈爾濱區(qū)域門店庫存SKU從31000個下降55%至17050個。同時，比優(yōu)特門店商品平均周轉天數(shù)降為23天，有的門店做到18天，缺斷貨率控制在2%以內！

▲ 比優(yōu)特倉儲管理

生鮮控損是超市普遍難題：生鮮保質期短、涉及環(huán)節(jié)多、執(zhí)行困難。這是個牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)工程。而比優(yōu)特較好地解決了這一難題。比優(yōu)特生鮮價格親民，進入沈陽后曾一度改變了當?shù)鼐用裣矚g去農貿市場、很少去超市購買生鮮的習慣，而且毛利能做到十六七個點。低價格、高毛利，這一方面得益于生鮮直采，“目前我們95%的生鮮從基地直接采購，只有5%左右從批發(fā)市場補充，和競爭對手相比不僅品質好，價格也有優(yōu)勢。”另一方面，推動細化管理以控損。知易行難，生鮮控損實際操作中難度非常大。一是對采購、運輸、存儲、陳列、銷售等各環(huán)節(jié)精細管理。比優(yōu)特生鮮損耗控制在3-5個點，由于生鮮銷售量大，周轉快，實際損耗更小。

采訪中，孟總告訴記者一個實際例子。生鮮陳列太多會導致?lián)p耗大，太少又影響豐滿度，如何保證損耗最低又不影響陳列觀感？比優(yōu)特的解決辦法是少上貨、勤上貨，以少量、高頻代替多量、低頻，同時要求員工及時處理成色不好的商品。

第三，提升商品力。

一方面，從供應鏈源頭抓起，通過直采直供保障商品質量，降低采購價格。從早年間將生鮮從聯(lián)營改成自營，把生鮮打造成企業(yè)的核心競爭力，到如今第三次創(chuàng)業(yè)成立東北大倉，增加廠家直供比重，生鮮實行源頭直采，比優(yōu)特的供應鏈愈發(fā)扎實，為企業(yè)發(fā)展提供堅實支撐。蔬果、水產已基本實現(xiàn)90%源頭采購，全國各地都有生鮮基地，采購團隊直接深入源頭地區(qū)的合作社甚至農戶采購。

2019年，比優(yōu)特曾連續(xù)6個月銷售額和毛利同步下滑！他們通過調研對標，決定深挖供應鏈，進一步優(yōu)化供貨合作模式，在取消了大賣場的地堆費、進場費等后壓低商品進貨價，繼而對4000多個單品進行降價調整。經過調整，不僅降低了商品零售價，提升了價格競爭力，比優(yōu)特還一舉扭虧，銷售額和毛利率分別上漲了16%、3%。

另一方面，梳理SKU，加快新品汰換、淘汰滯銷品，和廠家合作開發(fā)自有品牌商品，近年來比優(yōu)特日雜百貨自營比例不斷上升，商品更豐富、性價比更高。

上述措施共同形成合力，對傳統(tǒng)大賣場進行了有效“改良”，規(guī)避了傳統(tǒng)大賣場劣勢的同時發(fā)揮其優(yōu)勢，成為比優(yōu)特崛起、壯大的根本原因。

值得一提的是，通過長期堅持、日積月累練就的比優(yōu)特內功，難以快速模仿，是比優(yōu)特區(qū)別于競爭對手、真正的競爭壁壘所在。采訪結束時孟繁中的總結平實卻一語中的：“還是把基礎工作做好，不斷降低成本，繼續(xù)提高效率，才可能活下去。”