贏的意思和含義是什么寫一篇周記？贏每個字的意思！

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0 前言

生活中的每一天都會有新的問題，這正是激勵我們前進(jìn)的動力。

具體的問題成千上萬，不過絕大多數(shù)可以歸結(jié)為如下一句話：怎樣才能贏？

• 家庭是港灣，是愛的棲息地，是失敗和受傷后還能有收留的場所。但企業(yè)不是，失敗了團(tuán)隊就解散了。而只有成功企業(yè)的員工，在市場上才有更多就業(yè)和創(chuàng)業(yè)機(jī)會。
• 但這不是說團(tuán)隊就不能有愛有感情，做為球隊教練和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)是一樣的，還是要營造積極的團(tuán)隊氛圍，才能取得比賽的勝利。
• 那做企業(yè)就是要優(yōu)勝劣汰，把合適的人放在合適的崗位上，在競爭和發(fā)展的不同階段，就是要調(diào)整戰(zhàn)略方向和組織架構(gòu)。阿里每次重大戰(zhàn)略調(diào)整都伴隨著組織架構(gòu)的改變。

談到贏的時候，人是決定一切的因素。

• 作者提到的一些成功高管，說他們是創(chuàng)新，睿智，堅忍的典范。必須注意到創(chuàng)新是排在第一位的，包含了不受條條框框束縛，有冒險精神這樣的品質(zhì)。睿智和堅忍也是必須的，但排在后面。
• 但我認(rèn)為戰(zhàn)略是第一位的，方向不對一切努力都是白費(fèi)。當(dāng)然你可以說戰(zhàn)略也是人定的，那確實也沒法辯駁，一切都是人。
• 作者還說任何公司的人力資源負(fù)責(zé)人都應(yīng)該至少與首席財務(wù)官同樣重要，這個得看公司的階段和規(guī)模，小的創(chuàng)業(yè)公司人的事情應(yīng)該是CEO親自負(fù)責(zé)，把每個方向的領(lǐng)頭人找到，組成最佳團(tuán)隊，擒賊先擒王。

我發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)營方式有一套最基本的原則，這四條原則分別是：

• 認(rèn)識到強(qiáng)烈的使命感和切實的價值觀的重要性；
• 在經(jīng)營管理的任何環(huán)節(jié)都絕對需要保持坦誠的態(tài)度；
• 發(fā)揮業(yè)績評估的力量，建立精英化的組織；
• 讓每個人都得到發(fā)言權(quán)和尊嚴(yán)。

第1章 使命和價值觀

使命將指引你前進(jìn)，價值觀所描述的則是引領(lǐng)你到達(dá)目的地的行動。

• 依照我的經(jīng)驗，對于使命的描述主要應(yīng)該回答一個問題：我們的業(yè)務(wù)如何才能贏？有效的使命既要給大家一個清晰的方向，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向，也要讓人們充滿壯志雄心，感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分。
• GE的使命和目標(biāo)是成為“世界上最有競爭力的企業(yè)”，讓公司的每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能在市場上占據(jù)第一名或第二名的位置。 確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)。除了最終需要對此負(fù)責(zé)的人外，企業(yè)使命的確立既不可能，也不應(yīng)該授權(quán)給其他任何人。
• 價值觀乃是人的行動，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想象空間。大家必須像執(zhí)行軍事命令那樣運(yùn)用它們，只因它們是完成使命的辦法、實現(xiàn)最終贏利目標(biāo)的手段。
• 與企業(yè)使命的制定相比，在價值觀的問題上，公司里的每一個成員都應(yīng)當(dāng)有機(jī)會發(fā)表自己的看法。而且價值觀的形成應(yīng)該是個反復(fù)實踐的過程。 要想讓價值觀真的被大家所重視，公司應(yīng)該獎賞那些品行突出、實踐了價值觀的員工，而“處罰”那些與之相悖的人。

現(xiàn)在反思GE的使命，很多人批評過于短視，只注重短期利益，特別是以提高股東利益為核心，不愿意做中期投入，波音就是個典型的例子，利潤大量用于回購股票，不投資研發(fā)新機(jī)型，面臨企業(yè)競爭力的喪失。而亞馬遜恰恰相反，堅持前10年不盈利，投資未來，做了一個長期主義者的勝利。

第2章坦誠

我在這里所說的“缺乏坦誠”，并不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時候不能真誠地表達(dá)自己的想法。缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創(chuàng)意、阻撓快速行動、妨礙優(yōu)秀的人們貢獻(xiàn)出自己的所有才華。它簡直是一個殺手。

• 我最常聽到的情況是，業(yè)績考評的過程尤其缺乏坦誠。過去一年內(nèi)，有多少人接受過面對面的、誠實坦白的業(yè)績反饋談話？這些談話的目的是讓你弄清楚，自己還需要作哪些改進(jìn)，自己處于公司的什么位置上。
• 缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創(chuàng)意、阻撓快速行動、妨礙優(yōu)秀的人們貢獻(xiàn)出自己的所有才華。它簡直是一個殺手。請先忘記來自外界的競爭吧，因為你自己最大的敵人就是企業(yè)內(nèi)部人與人之間不良的交往方式。
• 我理解這里坦誠并不是什么事情都要在公開場合說，比如說批評下屬。

如何在組織里推動坦誠的精神？

• 人們之所以不說出自己的想法，是因為這會給自己帶來更多的便利。這實際上是一種自私的表現(xiàn)，是為了讓你“自己的”生活更加輕松。
• 公司里有一個秘而不宣的傳統(tǒng)：你不要挑戰(zhàn)我的業(yè)務(wù)，我也不會給你制造麻煩。
• 要普及坦誠精神，你就必須激勵它、贊賞它、時刻談?wù)撍Ｄ阕约哼€要活力四射，甚至夸張地把這種精神展現(xiàn)出來，證明給大家看。
• 我只知道有一個辦法能帶你走出這樣的困境，同時又能弘揚(yáng)坦誠精神，那就是用輕松的、沒有威脅的方式把建議提出來：“杰西，好樣的。多么了不起的一件事情，這是我們所有業(yè)務(wù)中做得最好的。那么為什么不投入更多的資源，爭取更好的業(yè)績呢？”“以你現(xiàn)在的出色團(tuán)隊的實力，再收購 10 項業(yè)務(wù)應(yīng)該是沒有問題的。你不想把業(yè)務(wù)推向全球市場嗎？”這些問題和其他類似的問題將發(fā)揮作用，它們將把會議從自我夸耀中挽救出來，變成實實在在的工作討論。

第3章 考評

如何看待區(qū)別考評制度？

• 如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑒別力的考評。我是一個區(qū)別考評制度的狂熱支持者。
• 所謂的區(qū)別考評制度不過是指資源配置而已，這正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情，而且也是他們得到自己報酬的首要原因之一。公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負(fù)責(zé)人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時盡可能減少不必要的損失。
• 區(qū)別考評制度既是對人的管理，也是對業(yè)務(wù)的管理。大體來說，這個制度把公司分為兩個部分 —— 軟件和硬件。軟件很簡單，就是指你的員工。硬件就是各種具體業(yè)務(wù)。
• 對業(yè)務(wù)要看是否達(dá)到業(yè)內(nèi)前列水平，對人要采用721優(yōu)勝劣汰的措施。對頂尖20%的人要給予大量褒獎，中間70%的人要培訓(xùn)教育，設(shè)定目標(biāo)，積極反饋。末尾10%要淘汰。

我認(rèn)可優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，但在實際執(zhí)行過程中常常有問題，比如要在高級別的管理者也要淘汰10%，這樣其實好不容易培養(yǎng)起來的高階人才也要離開，感覺是組織的損失。這樣大家有不合適的也會等到年底再優(yōu)化，免得到時候又要背指標(biāo)，結(jié)果就是大家輪流抗C，要不就是低階的被淘汰。

第4章 發(fā)言權(quán)和尊嚴(yán)

前紐約市市長魯?shù)?· 朱利安尼有一句名言：“要明白你的信仰是什么?！?我的這個信仰就是：世界上的每一個人都想得到發(fā)言權(quán)和尊嚴(yán)，而且也應(yīng)當(dāng)?shù)玫健?/p>

• 公司一直為我的雙手支付報酬，但實際上，公司完全可以用上我的頭腦 —— 而且什么錢也不用花。
• 當(dāng)然，我不是說每一個人的意見都應(yīng)當(dāng)被采納，每一個抱怨都需要被滿足，這正是管理者需要判斷、決策的內(nèi)容。顯然，有的人比別人有更好的主意，有的人更聰明、更有經(jīng)驗或者更有創(chuàng)造力，然而，每一個人都需要被傾聽、被尊重。

第5章 領(lǐng)導(dǎo)力

在你成為領(lǐng)導(dǎo)者以前，成功只同自己的成長有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者以后，成功都同別人的成長有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么

• 1 ．堅持不懈地提升自己的團(tuán)隊，把同員工的每一次會面都作為評估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機(jī)會。
• 2 ．讓員工不但要懷有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。（碎碎念，獎賞
• 3 ．深入員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。
• 4 ．以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。
• 5 ．有勇氣，敢于作出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。
• 6 ．以好奇心，甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能帶來員工的實際行動。
• 每次對一項決策、一項提議或一條市場信息進(jìn)行討論時，你都要一個勁地提問：“如果 …… 會出現(xiàn)什么情況呢？”“為什么我們不 …… 呢？”“怎么樣才能 ……”然而，只會提問還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。你必須保證自己的問題能引發(fā)爭論，并且讓大家采取相應(yīng)的行動。
• 7 ．勇于承擔(dān)風(fēng)險、勤奮學(xué)習(xí)、成為表率。
• 8 ．學(xué)會慶祝。

第6章 招聘

要讓企業(yè)能“贏”，沒有比找到合適的人更要緊的事情了。世界上所有精明的戰(zhàn)略和先進(jìn)的技術(shù)都將毫無用處，除非你有優(yōu)秀的人來實踐它。

• 在考慮某個人有沒有承擔(dān)工作的可能之前，必須讓他們通過三種考驗。
• 第一種考驗 —— 正直。 第二種考驗 —— 智慧。 第三種考驗 —— 成熟。
• 我要介紹一套有關(guān)人員招聘的辦法，即所謂“4E（和 1P ）計劃”。
• 第一個“E”是積極向上的活力（ Energy ）它就是有所作為的精神、渴望行動、喜歡變革。有活力的人通常都是外向的、樂觀的。他們善于與人交流、結(jié)交朋友。 第二個“E”是指激勵別人的能力（ Energize ）激勵別人并不是只會作慷慨激昂的演講，而是需要對業(yè)務(wù)有精深的了解，并且掌握出色的說服技巧，創(chuàng)造能夠喚醒他人的氛圍。 第三個“E”是決斷力（ Edge ），即對麻煩的是非問題作出決定的勇氣。有決斷力的人知道什么時候應(yīng)該停止評論，即使他并沒有得到全部的信息，也需要作出果斷的決定。 第四個“E”就是執(zhí)行力（ Execute ） —— 落實工作任務(wù)的能力。執(zhí)行力是一種專門的、獨(dú)特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，并繼續(xù)向前推進(jìn)，最終實現(xiàn)目標(biāo)，其中還要經(jīng)歷阻力、混亂，或者意外的干擾。 如果某位應(yīng)聘者具備了以上所有的“E”，那你最后還需要看一點(diǎn)，他有沒有那個“P”——激情（ Passion ）。所謂激情，我的意思是指對工作有一種衷心的、強(qiáng)烈的、真實的興奮感。 不具備“4E”品質(zhì)和激情的人也能夠在事業(yè)中獲得成功，但大多數(shù)是發(fā)明家或創(chuàng)業(yè)家，表演的往往是獨(dú)舞。但是在一個組織中，那些缺少“4E”品質(zhì)和激情的人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，能夠持續(xù)取得成功的卻并不多見。在招聘管理職位的時候，所有的候選人至少應(yīng)該具備前兩個“E”，即積極向上的活力和激勵別人的能力。我認(rèn)為它們都屬于個人的本性，很難通過培訓(xùn)來彌補(bǔ)。
• 有時候，你還需要招聘高層領(lǐng)導(dǎo)者 —— 將要負(fù)責(zé)一個主要部門或整個公司的人。在這種情況下，還有 4 個特征需要考慮到，它們也都是非常關(guān)鍵的因素。
• 第一個特征是真誠。 第二個特征是對變化來臨的敏感性。 第三個特征是愛才，是一種強(qiáng)烈的傾向 —— 領(lǐng)導(dǎo)者希望周圍的人比自己更優(yōu)秀、更聰明。 第四個特征是堅韌的彈性。
• 如果在面試過程中我只能了解到應(yīng)聘者的一個方面，那我希望知道他上一次離職的原因。是環(huán)境？是老板？還是團(tuán)隊？到底是什么原因使他離開原來的公司呢？從那些答案中你可以發(fā)現(xiàn)非常多的信息，要不斷地發(fā)現(xiàn)和挖掘其中的原因。

第7章 人員管理

人員管理包含許多方面的行動，大體上可以歸結(jié)為以下 6 種基本實踐。沒有人能夠獨(dú)自完成這些行動 —— 完全不能 —— 所以，我將把它們描述成整個公司需要采取的行為準(zhǔn)則。要想把人員管理好，公司應(yīng)當(dāng)：

• 1 ．把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位，并且相信人力資源管理人員具有特殊的品質(zhì)，能幫助經(jīng)理人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、發(fā)展事業(yè)。實際上，最出色的人力資源管理者既是牧師，又是父母。
• 2 ．采用一套嚴(yán)格的、非官僚化的業(yè)績評價體系，同時認(rèn)真考察員工的品行。就像《薩班斯 – 奧克斯利法案》要求的那樣。
• 一個好的評價體系應(yīng)該簡單明了，給員工的反饋包括哪些地方做的好，哪些地方需要提高。評價的標(biāo)準(zhǔn)要一致，量化的內(nèi)容是多大程度上達(dá)到了目標(biāo)，定性的內(nèi)容則是表現(xiàn)出了什么樣的行為規(guī)范。每年至少兩次正式面對面的會談，非正式的評價要隨時進(jìn)行。最后除了跟員工談職業(yè)規(guī)劃，也要能培養(yǎng)自己的板凳隊員。
• 3 ．創(chuàng)立有效的激勵機(jī)制 —— 通過金錢、認(rèn)同和培訓(xùn)機(jī)會來激勵和留住員工。
• 激勵和留住員工的另一個關(guān)鍵辦法是培訓(xùn)。如果可能的話，公司的內(nèi)部培訓(xùn)應(yīng)該請自己的高層經(jīng)理人來主持，他們不但要以教師的身份為大家服務(wù)，而且還可以擔(dān)任角色扮演者。內(nèi)部資源較少的公司則可以讓員工參加公司外的培訓(xùn)課程。在任何一種情況下，都要保證參加培訓(xùn)是一種對突出業(yè)績的獎賞，而不是打發(fā)時間的精神安慰。
• 4 ．積極對待與周圍群體的關(guān)系 —— 包括同工會、明星人物、邊緣分子以及搗亂分子的關(guān)系。
• 要想快速替換明星人物，唯一的辦法就是有充足的替補(bǔ)隊員。這也就要求公司有良好的業(yè)績評價體系，特別是幫助員工制訂長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
• 5 ．與惰性抗?fàn)?，不要忽略中間 70 ％的群體，而是把他們看做組織的心臟和靈魂。
• 優(yōu)秀的公司能夠解決這個難題。實際上，它們會明確要求自己的經(jīng)理人把至少 50 ％的人員管理時間放在他們的主要隊伍身上，給他們及時的評價和鍛煉。除此以外，在考慮獎賞、認(rèn)可和培訓(xùn)機(jī)會的時候，也不忘記中間的 70 ％。中間的 70 ％關(guān)系到公司的成敗，對任何企業(yè)而言，它都是心臟、靈魂與核心。
• 6 ．盡可能設(shè)計扁平化的組織結(jié)構(gòu)，清晰地展示出各種關(guān)系和責(zé)任。
• 你的公司應(yīng)該盡量扁平化。對經(jīng)理人匯報的直接下屬至少應(yīng)該為 10 個人，如果他們有豐富的管理經(jīng)驗，還可以增加 30 ％～ 50 ％。

第8章 分手

對于解雇員工，我們的目標(biāo)是把痛苦和傷害降低到最小的程度。但事先要申明一點(diǎn)，并非所有的解雇都是天然平等的。

• 第一種情況是因為違背誠實正直的品行而遭到解雇 —— 包括偷竊、說謊、欺騙，以及其他違背道德或法律的情況。
• 處理這樣的情況不用費(fèi)腦子，在作出解雇決定之前，你不必有片刻的猶豫，或者為它感到煩惱，做就是了。當(dāng)然，你應(yīng)該讓公司上下都明確知道發(fā)生這種不幸的原因，讓每個人都清楚破壞規(guī)矩可能帶來的結(jié)局。
• 第二種情況是由于經(jīng)濟(jì)低迷而發(fā)生的裁員。
• 公司里的每一個雇員，而不僅僅是高層人士，都應(yīng)當(dāng)知道公司的經(jīng)營狀況如何。你的工作就是盡可能多地搜集這些信息，然后盡可能清晰和及時地傳達(dá)給自己的員工。
• 第三種情況是由于業(yè)績不佳遭到解雇。
• 在很多時候，解雇那些業(yè)績不佳的人并不是那么黑白分明。關(guān)于誰做了哪些工作，誰應(yīng)該對最后的結(jié)果負(fù)責(zé)，有許多界限不那么分明的地方。由于這個原因，經(jīng)理人在處理解雇的問題時容易發(fā)生如下三種錯誤 —— 行動太匆忙，不夠坦誠，拖得太久。 那么怎樣才能使這件事處理得當(dāng)呢？第一，不要制造大的意外（依賴嚴(yán)格的業(yè)績評價體系）。第二，將羞辱感減到最小（幫助他重新樹立信心）。

第9章 變革

變革是商業(yè)生活中一個絕對關(guān)鍵的部分。你確實需要變革，而且最好是在自己不得不變革之前。大多數(shù)人厭惡變革的原因在于，他們發(fā)現(xiàn)某種自己心愛的東西將會消失。如果你對變革的建議得不到響應(yīng)，要么接受現(xiàn)實要么離開。如果你有一定權(quán)利推動變革且有少部分人支持你，那可以遵循下面4個準(zhǔn)則：

• 在每一次發(fā)動變革運(yùn)動時，確立一個清晰的目的或指標(biāo)。為變革而變革的做法是愚蠢的，只會產(chǎn)生消極影響。
• 變革所需要的并不是天馬行空地亂涂亂寫。競爭的威脅似乎才僅僅露出一點(diǎn)苗頭，危險或許并不真實 …… 或許是在敲響你的公司走向滅亡的喪鐘。你并不知道答案 —— 盡管如此，你卻不得不有所反應(yīng)。在這樣的情況下，你最需要獲得的武器，便是證明變革必要性的大量數(shù)據(jù)，以及與其他人的充分交流。
• 招募和提拔忠誠的追隨者，以及能適應(yīng)變革的人。
• 在全部商業(yè)人士中，真正的變革者不到總數(shù)的 10 ％。他們通常的特征是傲慢、精力過剩，對將來有一點(diǎn)妄想狂的樣子。他們常常會主動發(fā)起變革，或者要求領(lǐng)導(dǎo)變革。他們總是充滿好奇心，喜歡向前看。他們提出大量的問題，張口就說：“為什么我們不 …… ？”
• 清理并去除反抗者，即使他們有不錯的業(yè)績也在所不惜。
• 許多經(jīng)理人不能痛下決斷，而是繼續(xù)留用反抗者，對他們的特殊技能或老資格作出了讓步。不要這樣！
• 利用意外的機(jī)會。

第10章 危機(jī)管理

對領(lǐng)導(dǎo)們來說，危機(jī)常常是自己職場生涯中最痛苦、最令人煩惱的經(jīng)歷。最主要的一點(diǎn)是，解決危機(jī)要求領(lǐng)導(dǎo)者有絕好的平衡能力。一方面，你要利用已經(jīng)知道和掌握的一切來分析和解決危機(jī)，你必須花費(fèi)自己的許多時間和精力來熄滅危機(jī)的火焰。同時，你必須在一個封閉的環(huán)境中來完成這些工作，并且在外面裝出若無其事的樣子。在處理危機(jī)的時候，我建議你考慮一下“五種假設(shè)”。

• 第一，假設(shè)問題本身要比表現(xiàn)出來的更糟糕。
• 第二，假設(shè)這個世界上并不存在秘密，每個人最終都會知道一切事情的真相。
• 第三，假設(shè)你和自己的組織對危機(jī)的處理將被別人以最敵對的態(tài)度描述出來。
• 第四，假設(shè)在危機(jī)處理過程中，有關(guān)的人和事會產(chǎn)生變化。
• 危機(jī)呼喚變革。有時候，對工作流程進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)就足夠了，但這經(jīng)常都不足以解決根本問題。這也是因為，對于受到危機(jī)影響的人們以及其他觀望者而言，公司里需要有人來對所發(fā)生的事故承擔(dān)責(zé)任，受到處理。這樣的處理說起來是可怕的，但是如果沒有人付出血的代價，那么一場危機(jī)就不會真正終結(jié)。
• 第五，假設(shè)你的組織將從危機(jī)中挺過來，而且會因為經(jīng)歷了考驗而變得更強(qiáng)大。

預(yù)防危機(jī)有三種主要的方法，大多數(shù)公司在前兩種方法上面處理得不錯。

• 第一種是嚴(yán)格控制 —— 主要針對財務(wù)紀(jì)律和會計制度，輔以強(qiáng)大的內(nèi)部和外部審計程序。
• 第二種方法是采用良好的內(nèi)部管理流程，比如，嚴(yán)格的人員招聘程序、坦誠的業(yè)績考評以及全面的培訓(xùn)計劃，使公司的各項政策都為大家所熟悉和理解。對于公司的行為準(zhǔn)則、規(guī)定和監(jiān)督辦法，進(jìn)行再多的培訓(xùn)都可以。
• 第三種方法較為罕見，而且適用范圍更加嚴(yán)格，那就是正直的企業(yè)文化，是指誠實、透明、公平，以及嚴(yán)守準(zhǔn)則和規(guī)章。

（待續(xù)）