當(dāng)記者就這一問(wèn)題采訪比優(yōu)特集團(tuán)董事長(zhǎng)孟繁中時(shí)，孟總爽聲答復(fù)：“回升至少需要一兩年時(shí)間，但可以肯定的是，2023年實(shí)體零售將迎來(lái)緩慢增長(zhǎng)?！?/span>

比優(yōu)特集團(tuán)董事長(zhǎng)孟繁中

正是基于這樣的判斷，2022年12月9日到2023年1月初短短一個(gè)月時(shí)間，比優(yōu)特已開(kāi)和將要開(kāi)的門店數(shù)高達(dá)6家，而2022年比優(yōu)特的業(yè)績(jī)也為孟繁中的審慎樂(lè)觀提供了有力支撐，2022年比優(yōu)特業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)4.4%，毛利增長(zhǎng)了10.8%，毛利率提升了1%。

當(dāng)實(shí)體零售業(yè)步入“至暗時(shí)刻”，關(guān)店頻頻、戰(zhàn)略收縮成為市場(chǎng)常態(tài)，比優(yōu)特卻能逆勢(shì)增長(zhǎng)，意義非同尋常，很值得探個(gè)究竟。

總部從黑龍江邊陲小城鶴崗遷到省城哈爾濱，再跨至東北最大國(guó)際化都市沈陽(yáng)，比優(yōu)特實(shí)現(xiàn)了發(fā)展的“三級(jí)跳”，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，從最初的年銷售額不到10億元增至超44億元，截至目前門店增至53家，員工近萬(wàn)人，躍為東北地區(qū)超市龍頭。

近年來(lái)，大賣場(chǎng)式微之聲不絕于耳。比優(yōu)特的成功某種程度上打破了這種大型超市的“宿命論”，正如比優(yōu)特集團(tuán)董事長(zhǎng)孟繁中在龍商網(wǎng)&超市周刊主辦的第十八屆全國(guó)連鎖商業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展論壇演講中所講：“不是大型超市這個(gè)業(yè)態(tài)不行了，而是企業(yè)喪失了傳統(tǒng)零售企業(yè)原有優(yōu)勢(shì)，而劣勢(shì)更加凸顯?！?/span>

比優(yōu)特20周年榮譽(yù)盛典

01

密集開(kāi)店，科學(xué)縮減大賣場(chǎng)面積

比優(yōu)特新開(kāi)的6家店分別是：12月9日開(kāi)業(yè)的哈爾濱愛(ài)建店，12月16日大連干井子萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)店，12月31日開(kāi)業(yè)的牡丹江萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)店和大連金州安盛商場(chǎng)店，2023年1月3日和6日分別開(kāi)業(yè)的大連莊河萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)店和普蘭店萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)店，合計(jì)黑龍江兩家，遼寧大連四家，六家新店全部選址在商業(yè)中心。

大連新開(kāi)4家門店

疫情影響下商業(yè)中心招商困難，紛紛下調(diào)租金，此時(shí)進(jìn)入自然有利于降低開(kāi)店成本，然而這并非比優(yōu)特考慮重點(diǎn)，更多是公司發(fā)展戰(zhàn)略使然。

2021年底比優(yōu)特總部喜遷沈陽(yáng)，開(kāi)啟“第三次創(chuàng)業(yè)”，新戰(zhàn)略規(guī)劃劍指遼寧市場(chǎng)，同時(shí)兼拓黑龍江地級(jí)市場(chǎng)。比優(yōu)特拓展以點(diǎn)帶面，先落子萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)等城市商業(yè)中心，再向周邊區(qū)域延伸?！俺松蜿?yáng)和大連，我們?cè)谝恍┑丶?jí)市也已經(jīng)開(kāi)店，如錦州、撫順、鐵嶺、遼陽(yáng)、盤(pán)錦等，一城一店，做好服務(wù)與口碑，把當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做透?！泵戏敝性捳Z(yǔ)中透著坦誠(chéng)。

比優(yōu)特新開(kāi)門店并非簡(jiǎn)單復(fù)制，而是不斷優(yōu)化升級(jí)：什么樣的商品結(jié)構(gòu)更適合新入市場(chǎng)消費(fèi)者需求？到底多大的經(jīng)營(yíng)面積更科學(xué)有效？凡此種種，不斷打磨改進(jìn)，適應(yīng)市場(chǎng)變化尤其適應(yīng)消費(fèi)者的需求變化。

首先，將門店面積控制在合理規(guī)模。傳統(tǒng)大賣場(chǎng)收銀線以里面積動(dòng)輒七八千平甚至超萬(wàn)平，不僅成本高，還影響購(gòu)物體驗(yàn)?！按筮B門店面積都不是很大，經(jīng)營(yíng)面積3000平左右，加上外租區(qū)總共七八千平，比之前有所縮小?！泵戏敝姓f(shuō)。

孟繁中認(rèn)為，超市面積過(guò)大不僅增加租金、人力等成本，同時(shí)造成浪費(fèi)，因?yàn)楹芏?a href="http://www.51zclw.cn/archives/tag/%e5%95%86%e5%93%81" title="【查看含有[商品]標(biāo)簽的文章】" target="_blank">商品如電器、百貨、服裝沒(méi)有銷量，對(duì)門店來(lái)說(shuō)是無(wú)效的！而且顧客逛店容易疲勞，影響購(gòu)物體驗(yàn)，加上疫情之下人們喜歡就近購(gòu)物，大店劣勢(shì)更加凸顯。

其次調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，削減百貨、電器、服裝等滯銷品類，提高生鮮、食品占比并挖掘商品深度。在新開(kāi)門店，比優(yōu)特砍掉了部分百貨，除快消品外控制陳列規(guī)模，百貨僅占整體SKU的3%，加上洗滌約占7%。而生鮮占比擴(kuò)大近50%，強(qiáng)調(diào)做深、做透。盡管新店SKU有所減少，3000平店面約16000 SKU，但通過(guò)商品的精選搭配更加貼合需求。

剛剛過(guò)去的2022年，比優(yōu)特業(yè)績(jī)表現(xiàn)不俗，2022年銷售額增長(zhǎng)4.4%，毛利增長(zhǎng)10.8%。在社會(huì)上對(duì)實(shí)體零售業(yè)一片唱衰聲中，比優(yōu)特交出了一份亮眼的答卷。

近5年，比優(yōu)特集團(tuán)銷售額平均每年保持20%的增長(zhǎng)，連續(xù)3年銷售額、門店數(shù)增長(zhǎng)均超10%，以42億的年銷售額位居2021年中國(guó)零售連鎖百?gòu)?qiáng)第36名，成長(zhǎng)為東北地區(qū)規(guī)模最大的連鎖超市。

▲ 比優(yōu)特門店內(nèi)景

02

揚(yáng)長(zhǎng)避短，大型超市同樣能活下來(lái)并發(fā)展

孟繁中認(rèn)為小店的優(yōu)勢(shì)是便利，劣勢(shì)是商品不全、價(jià)格不便宜，而大型超市的優(yōu)勢(shì)是商品齊全、價(jià)格便宜，但不夠便利是硬傷，如何揚(yáng)長(zhǎng)避短對(duì)做好大型超市至為關(guān)鍵。

緣于沃爾瑪家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)而起的大賣場(chǎng)上世紀(jì)90年代風(fēng)光一時(shí)，當(dāng)時(shí)國(guó)人大多處于溫飽及小康水平，相較于百貨店和集貿(mào)市場(chǎng)，大賣場(chǎng)以更高的效率提供更為豐富的商品，廣受消費(fèi)者認(rèn)可。

近年來(lái)國(guó)內(nèi)商業(yè)環(huán)境巨變，無(wú)論社區(qū)店、便利店遍地開(kāi)花還是電商平臺(tái)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新零售方興未艾，購(gòu)物渠道多元化分流了大賣場(chǎng)客流，尤其是疫情導(dǎo)致就近購(gòu)物增加暴露出大賣場(chǎng)距離消費(fèi)者太遠(yuǎn)的問(wèn)題。

如何解決大賣場(chǎng)面臨的新問(wèn)題呢？比優(yōu)特的做法是——

一方面，盡量規(guī)避傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的弊端，通過(guò)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程、提升管理效率、優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、改善購(gòu)物體驗(yàn)解決近年來(lái)困擾業(yè)態(tài)發(fā)展的問(wèn)題。比如通過(guò)減少無(wú)效動(dòng)作、裁撤冗余崗位、縮減無(wú)效營(yíng)業(yè)面積、降低運(yùn)營(yíng)成本，通過(guò)細(xì)化管理顆粒度成功將生鮮損耗控制在3-5個(gè)點(diǎn)，從而提升毛利率。

另一方面，發(fā)揮傳統(tǒng)大賣場(chǎng)商品豐富、價(jià)格便宜的優(yōu)勢(shì)，力求呈現(xiàn)給顧客有吸引力的商品。最明顯的是生鮮品類改革，比優(yōu)特通過(guò)大規(guī)模源頭直采不僅保障了品質(zhì)，還拿到了較低的進(jìn)貨價(jià)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比其生鮮性價(jià)比更高，品類競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)。

整體來(lái)看，比優(yōu)特做了以下幾方面改革。

第一，縮減運(yùn)營(yíng)成本。除了盡量壓縮房租、水電等硬性支出，比優(yōu)特還通過(guò)優(yōu)化動(dòng)作、縮減時(shí)間、細(xì)化崗位、合并冗余崗位來(lái)精減人力、提高人效，砍掉無(wú)效賣場(chǎng)面積、減少資源浪費(fèi)、降低營(yíng)業(yè)成本以提高坪效，從而降本增效。

尤其值得行業(yè)學(xué)習(xí)的是，比優(yōu)特提高人效的關(guān)鍵在減動(dòng)作，而不是簡(jiǎn)單減人。比如正常情況下一位員工200工時(shí)/月，只要完成一個(gè)月相同任務(wù)而節(jié)省200個(gè)小時(shí)，就等于減掉一位員工，通過(guò)優(yōu)化動(dòng)作、縮減時(shí)間、削減人力成本，而不是簡(jiǎn)單地裁員。

孟繁中舉了一個(gè)例子，“以前門店?duì)I業(yè)前生鮮員工要提前2小時(shí)到場(chǎng)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)把商品陳列好，服務(wù)了二三十個(gè)大爺大媽后就無(wú)事可做了。調(diào)整后我們不再要求提前2小時(shí)到場(chǎng)，先改為提前10分鐘、后來(lái)改為提前20分鐘。除非做活動(dòng)，一般情況下提前20分鐘夠用了。像這樣就把人工成本降下來(lái)了。”

第二，精細(xì)管理提效。比優(yōu)特有“向1厘米要效益，向1秒鐘要效率”之類的“軍規(guī)”，可見(jiàn)對(duì)效益及效率的重視程度。

針對(duì)區(qū)域內(nèi)門店密集的特點(diǎn)而創(chuàng)新的“日日配”模式，同一區(qū)域門店統(tǒng)一“按需”配送而非以往的成件配送，實(shí)現(xiàn)商品拆零配送，如此一來(lái)大大減少了門店的庫(kù)存、分揀、庫(kù)房占?jí)航?jīng)營(yíng)面積等壓力。

自調(diào)整以來(lái)，比優(yōu)特門店庫(kù)存減少了40%；門店員工成本一年節(jié)省3150萬(wàn)元；門店庫(kù)房減少使用12000平，其中9000多平轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)使用；哈爾濱區(qū)域門店庫(kù)存SKU從31000個(gè)下降55%至17050個(gè)。同時(shí)，比優(yōu)特門店商品平均周轉(zhuǎn)天數(shù)降為23天，有的門店做到18天，缺斷貨率控制在2%以內(nèi)！

▲ 比優(yōu)特倉(cāng)儲(chǔ)管理

生鮮控?fù)p是超市普遍難題：生鮮保質(zhì)期短、涉及環(huán)節(jié)多、執(zhí)行困難。這是個(gè)牽一發(fā)而動(dòng)全身的系統(tǒng)工程。而比優(yōu)特較好地解決了這一難題。比優(yōu)特生鮮價(jià)格親民，進(jìn)入沈陽(yáng)后曾一度改變了當(dāng)?shù)鼐用裣矚g去農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、很少去超市購(gòu)買生鮮的習(xí)慣，而且毛利能做到十六七個(gè)點(diǎn)。低價(jià)格、高毛利，這一方面得益于生鮮直采，“目前我們95%的生鮮從基地直接采購(gòu)，只有5%左右從批發(fā)市場(chǎng)補(bǔ)充，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比不僅品質(zhì)好，價(jià)格也有優(yōu)勢(shì)?！绷硪环矫?，推動(dòng)細(xì)化管理以控?fù)p。知易行難，生鮮控?fù)p實(shí)際操作中難度非常大。一是對(duì)采購(gòu)、運(yùn)輸、存儲(chǔ)、陳列、銷售等各環(huán)節(jié)精細(xì)管理。比優(yōu)特生鮮損耗控制在3-5個(gè)點(diǎn)，由于生鮮銷售量大，周轉(zhuǎn)快，實(shí)際損耗更小。

采訪中，孟總告訴記者一個(gè)實(shí)際例子。生鮮陳列太多會(huì)導(dǎo)致?lián)p耗大，太少又影響豐滿度，如何保證損耗最低又不影響陳列觀感？比優(yōu)特的解決辦法是少上貨、勤上貨，以少量、高頻代替多量、低頻，同時(shí)要求員工及時(shí)處理成色不好的商品。

第三，提升商品力。

一方面，從供應(yīng)鏈源頭抓起，通過(guò)直采直供保障商品質(zhì)量，降低采購(gòu)價(jià)格。從早年間將生鮮從聯(lián)營(yíng)改成自營(yíng)，把生鮮打造成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，到如今第三次創(chuàng)業(yè)成立東北大倉(cāng)，增加廠家直供比重，生鮮實(shí)行源頭直采，比優(yōu)特的供應(yīng)鏈愈發(fā)扎實(shí)，為企業(yè)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)支撐。蔬果、水產(chǎn)已基本實(shí)現(xiàn)90%源頭采購(gòu)，全國(guó)各地都有生鮮基地，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)直接深入源頭地區(qū)的合作社甚至農(nóng)戶采購(gòu)。

2019年，比優(yōu)特曾連續(xù)6個(gè)月銷售額和毛利同步下滑！他們通過(guò)調(diào)研對(duì)標(biāo)，決定深挖供應(yīng)鏈，進(jìn)一步優(yōu)化供貨合作模式，在取消了大賣場(chǎng)的地堆費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等后壓低商品進(jìn)貨價(jià)，繼而對(duì)4000多個(gè)單品進(jìn)行降價(jià)調(diào)整。經(jīng)過(guò)調(diào)整，不僅降低了商品零售價(jià)，提升了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，比優(yōu)特還一舉扭虧，銷售額和毛利率分別上漲了16%、3%。

另一方面，梳理SKU，加快新品汰換、淘汰滯銷品，和廠家合作開(kāi)發(fā)自有品牌商品，近年來(lái)比優(yōu)特日雜百貨自營(yíng)比例不斷上升，商品更豐富、性價(jià)比更高。

上述措施共同形成合力，對(duì)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)進(jìn)行了有效“改良”，規(guī)避了傳統(tǒng)大賣場(chǎng)劣勢(shì)的同時(shí)發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，成為比優(yōu)特崛起、壯大的根本原因。

值得一提的是，通過(guò)長(zhǎng)期堅(jiān)持、日積月累練就的比優(yōu)特內(nèi)功，難以快速模仿，是比優(yōu)特區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、真正的競(jìng)爭(zhēng)壁壘所在。采訪結(jié)束時(shí)孟繁中的總結(jié)平實(shí)卻一語(yǔ)中的：“還是把基礎(chǔ)工作做好，不斷降低成本，繼續(xù)提高效率，才可能活下去。”