業(yè)務訪談關(guān)鍵點
那么在具體業(yè)務訪談的時有哪些重點關(guān)鍵點要把控呢？通常情況下，會特別關(guān)注業(yè)務組織架構(gòu)、業(yè)務現(xiàn)狀、業(yè)務協(xié)同、業(yè)務關(guān)注重點、業(yè)務邊界、信息化使用情況等幾個基本的方向。
業(yè)務關(guān)鍵點 – 派可數(shù)據(jù)商業(yè)智能BI可視化分析平臺
大家一看這幾個點好像很簡單，但我們不能僅僅只關(guān)注字面意思，還要繼續(xù)深挖。很多微小的點傳遞出來的信息，在不同的人身上敏感度是不一樣的，可能是機會、也可能是風險，我們要培養(yǎng)這種敏感度和嗅覺。
今天的文章我們首先講解一下訪談過程中組織架構(gòu)梳理的重要性。
組織架構(gòu)梳理的重要性
摸清楚組織架構(gòu)，它是所有業(yè)務梳理的關(guān)鍵前提。很多人就會想組織架構(gòu)還不簡單，要么從HR系統(tǒng)出，要么就在OA里面，直接拉出來就行了。有這種想法的同學說明對商業(yè)智能BI這種分析型信息化建設項目的特點還不怎么熟悉和了解。
數(shù)據(jù)可視化 – 派可數(shù)據(jù)商業(yè)智能BI可視化分析平臺
在分析型的比如商業(yè)智能BI的信息化項目建設過程中，經(jīng)營管理分析的視角不是以HR或者OA里面的法人架構(gòu)視角來進行分析維度設計的，而是以經(jīng)營管理視角來設計的。這個可能性有多大？這么來說吧，在我個人以及團隊之前所經(jīng)歷的所有商業(yè)智能BI項目中，100%的經(jīng)營分析架構(gòu)跟實際的法人架構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)都是不匹配的。
像財務報表非常標準，它是按照法人架構(gòu)一個實體、一個實體去建的，在HR或者OA系統(tǒng)里面企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)也是按照企業(yè)管理組織來設計的。但到了經(jīng)營管理的分析環(huán)節(jié)，上面的這些架構(gòu)就不適用了。
組織架構(gòu)據(jù)分析
比如：一個集團下面有幾十家公司，按照法人架構(gòu)分析就很簡單，就是集團到分公司。但實際上，在內(nèi)部根據(jù)產(chǎn)品線、業(yè)務線的不同會虛擬出來了很多業(yè)務板塊、業(yè)務條線、事業(yè)部、區(qū)域性公司。從經(jīng)營分析視角就變成了集團到板塊到事業(yè)部到區(qū)域性公司再到實體。還有的集團下設了很多公司是用來走帳的，這些公司對實際的經(jīng)營分析沒有什么實質(zhì)上的價值。
還有一些場景比如一個做貿(mào)易流通的門店是一個實體公司，這個門店可能有一塊區(qū)域是屬于集團另外一條業(yè)務線的業(yè)務，在收帳的時候是以這個實體公司去收的。在財務報表中這是可以對上的，但在經(jīng)營管理分析的時候是需要拆出來看的，那里面的費用怎么拆，怎么分析？所以，這些問題都需要梳理清楚，因為最終出管理分析報表的時候這個口徑發(fā)生了改變。
像上面提到的這些都是在實際項目中會遇到的，往往在業(yè)務系統(tǒng)中看不出來這些問題。但是在分析型系統(tǒng)中，這些問題就是非常大的問題，直接導致分析維度設計過程中復雜度的上升。
如果前期沒有把這些業(yè)務特點和實際情況弄清楚，后期的變動就會導致代碼開放會反復的做調(diào)整，甚至一些維度架構(gòu)要推翻重新設計。還有一些更加復雜的場景我這里還沒有提到，我只能說非常復雜。很多項目死就死在這個地方，前期沒有發(fā)現(xiàn)這個問題，后期發(fā)現(xiàn)了再跟客戶去溝通，他們內(nèi)部這個問題可能都沒有調(diào)整過來。
數(shù)據(jù)可視化 – 派可數(shù)據(jù)商業(yè)智能BI可視化分析平臺
企業(yè)他們之前怎么沒有發(fā)現(xiàn)過這類問題呢，其實是發(fā)現(xiàn)了，只是當時沒有手段去分析的這么細致。一旦上數(shù)據(jù)中臺了、上BI了，這個時候其實他們認為有這個能力去從微觀層面做分析了，所以就會提出這么多的要求。不做，有問題。做了，沒有提前預防，到后期就會非常被動了。
還有更麻煩的，是企業(yè)的經(jīng)營分析架構(gòu)可能會經(jīng)常性的發(fā)生調(diào)整，并且還存在組織架構(gòu)不對齊的問題。如果缺乏這種意識在前期調(diào)研的時候就充分溝通、充分了解和準備，后期進入到開放階段會非常的困難。所以，數(shù)據(jù)中臺、商業(yè)智能BI絕對不是簡單連下數(shù)據(jù)庫拖拉拽把可視化頁面呈現(xiàn)出來就簡單完事，有很多復雜的場景。
組織架構(gòu)梳理建議
我個人建議在調(diào)研訪談的時，一旦跟業(yè)務部門進行組織架構(gòu)、分析架構(gòu)的梳理溝通，就必須拉著IT信息化部門一起。要了解他們的經(jīng)營分析架構(gòu)，在分析實際業(yè)務、經(jīng)營指標時，這些維度是如何合并、如何組織的，以及這些數(shù)據(jù)在實際的業(yè)務系統(tǒng)中如何表現(xiàn)的。
填報、補錄 – 派可數(shù)據(jù)商業(yè)智能BI可視化分析平臺
這些差異和變化在實際的業(yè)務系統(tǒng)中有沒有什么地方能管理維護起來，有沒有什么對照關(guān)系可供直接使用。沒有系統(tǒng)對照，通過數(shù)據(jù)補錄填報建立這種對照關(guān)系可不可以解決？是可以解決當前眼下的，還是能解決未來長遠的變化。如果只能解決當前眼下的，未來的變化又應該尋找什么樣的機制來處理。要不要在業(yè)務系統(tǒng)中、在業(yè)務流程中設計一些額外的字段來打標簽以區(qū)分這些變化。
還有一些企業(yè)本身沒有實現(xiàn)業(yè)財一體化，但在數(shù)據(jù)中臺或者BI項目里就要求必須從業(yè)務項目穿透到財務報表，比如看每一個實際業(yè)務項目的成本、費用，這些業(yè)務項目在財務輔助核算里面有沒有體現(xiàn)，有沒有關(guān)聯(lián)關(guān)系，沒有的話怎么辦？
大家看看，就因為組織架構(gòu)一個問題衍生出來了這么多需要深入分析和判斷的地方，還是很復雜的，不提前弄清楚行不行，肯定是不行的。這就需要我們的業(yè)務訪談團隊要非常的有經(jīng)驗，能預判到這些問題，對業(yè)務的敏感度要非常的高。
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