一直以來，客觀和本真（真理）的討論經(jīng)常出現(xiàn)在學習《物演通論》的過程中，能否正確的理解真的內涵也是讀懂《物演通論》這本書關鍵難點之一，沒有讀書的人可以繞開此文。本文所述很多內容都可以在原著里可以找到相應論述，作者分析的點位稍有不同，算是做個補充吧。

一、先來看看我們的第一道感知系統(tǒng):眼、耳、鼻的能不能反應客觀本真呢？

感知系統(tǒng)的原理可以借用西湖大學校長中科院院士施一公教授的講課，（視頻內容可以在抖音搜索，當然施一公的結論還是歸結到科技手段的問題）但他說的很清晰，感知系統(tǒng)是用某種特定的方式去感知外物，并不能反應客觀世界的真實，這也是當今科學的常識，這里不再贅述。形而上的表述就是感知器官發(fā)出信息去“連接”外物發(fā)出的信息，這個“連接”的我們叫做耦合，即主體的可感屬性去耦合客體可感屬性，耦合的過程就是扭曲過程。我們把感知的扭曲設定一個常量稱為：扭曲量。

二、科學技術

我們用顯微鏡和望遠鏡的技術發(fā)展來作為分析模板，在人類沒發(fā)明顯微鏡和望遠鏡之前用肉眼可觀察的范圍是有限的，顯微鏡的出現(xiàn)讓我們看到了體細胞，隨著放大倍數(shù)和性能的提高可以觀察到比細胞還小的細菌病毒、后來觀察到的越來越小。在微觀世界，物理學逐步發(fā)現(xiàn)了分子、原子、電子，直到發(fā)現(xiàn)了夸克，當今科學還再試圖用電子對撞尋找構成物質的最小要素。

再說望遠鏡，從軍用望遠鏡能看到幾十公里的敵人，發(fā)展到天文望遠鏡可以看幾十萬公里的月亮，到后來的太空射電望遠鏡看太陽系，銀河系，發(fā)現(xiàn)的遙遠星系越來越多，看到的宇宙越來越大，韋伯望遠鏡看到了幾千光年的創(chuàng)生之柱仍然找不到宇宙盡頭，我們自問:“真”到底在哪里？它有盡頭嗎？答案是未知數(shù)。

與此同時，科學科技的高速發(fā)展帶來的超大知識增量，超大信息增量，我們先把它簡單稱作：科技增量。

既然真成了未知，而我們?yōu)槭裁磿杏X科學離真的距離在縮小了呢？須知科學的進步給我們的直感是我們懂得東西越來越多，為什么懂得的東西越多，就會覺得科技離真理越來越近呢？為什么會不自覺往這個方向去設定呢？原因很簡單、是這個設定最有利于實現(xiàn)復雜處境下的有效續(xù)存（生存），這個不自覺的設定不是你的理性可以左右的。

那么科學進步得到了什么呢，當然是能力。我們的能力隨著科學進步同步得到了提升，就像借用顯微鏡和望遠鏡提升了我們的視力和可視范圍，讓眼睛的能力大幅度提升。這都是是確切的、可知的、已知數(shù)，我把能力的不斷增加簡稱為：能知增量。

其實，科技增量和能知增量的提高是一回事，我們這樣分解更能厘清之間的關系，科技增量覆蓋在扭曲量上，科技增量和扭曲量是疊加態(tài)勢，呈現(xiàn)出的一個新的遞增量，

綜上所述可知:

a科技增量和能知增量呈正比關系。

b能知增量和扭曲量加法關系。

c科技增量和扭曲量也是加法關系。

我們再把這些拉到一條線上去分析，不管是顯微鏡還是望遠鏡或者其他科技的方面獲得的素材，都會傳遞到人類的大腦，經(jīng)過知性、理性的再加工再處理，然后形成概念的虛擬，構建了概念體系形成理論，理論導出模型。而且是形成各種各樣的理論和模型，化學的、物理的，數(shù)學的等等等等不計其數(shù)，顯然這么多模型已經(jīng)不是在尋找真理了，而是呈現(xiàn)的問題越來越多需要用越來越多的理論去解決問題，解決路徑居然要靠模型才能順利通過完成對接。

反過來看，如果當初我們的第一感知不是扭曲事物，是真感，那么我們就會深信不變，也就失去了繼續(xù)做知性判斷和理性推理的必要。

下面我用兩個事例具象的描述一下發(fā)展的本性：

1、人和衣服

假設我們生活在一個一年四季溫暖如春的氣候里，沒有夏天、秋天和冬天只需要穿一層衣服就可以，你需要棉被，需要羽絨服嗎？

只有你的身體了出問題了、不健康了，怕冷才會添厚衣服，用以彌補并維持你身體的熱量才能活下來。

2、科技和進步

人類每一次技術進步皆是為了解決危機、化解矛盾或者解決將要發(fā)生的危機而進步。比如大氣污染環(huán)境的危機引發(fā)能源革新、產生了新能源產業(yè)；比如交通環(huán)境的惡化于是修馬路建立體交通體系；比如人群出現(xiàn)新疾病然后研制疫苗；比如工廠因為產品銷售而技術革新；比如你換智能手機不是智能手機好你才換，而是你不換很難獲得有利于生存的信息。大家仔細想想在自己熟悉的領域考察，這個現(xiàn)象在各方向表達，現(xiàn)在是、以前也是。科技進步和金融資本結合加速了經(jīng)濟危機化，帶來的生存成本越來越高的危難化，帶來了資源大消耗的資源危機化，形成了不可調和的系統(tǒng)危機,因此正確認識科學和進步的本性是我們化解危機的的第一步，再次我們做詳細的論述，未完待續(xù)。

0 前言

生活中的每一天都會有新的問題，這正是激勵我們前進的動力。

具體的問題成千上萬，不過絕大多數(shù)可以歸結為如下一句話：怎樣才能贏？

• 家庭是港灣，是愛的棲息地，是失敗和受傷后還能有收留的場所。但企業(yè)不是，失敗了團隊就解散了。而只有成功企業(yè)的員工，在市場上才有更多就業(yè)和創(chuàng)業(yè)機會。
• 但這不是說團隊就不能有愛有感情，做為球隊教練和團隊領導是一樣的，還是要營造積極的團隊氛圍，才能取得比賽的勝利。
• 那做企業(yè)就是要優(yōu)勝劣汰，把合適的人放在合適的崗位上，在競爭和發(fā)展的不同階段，就是要調整戰(zhàn)略方向和組織架構。阿里每次重大戰(zhàn)略調整都伴隨著組織架構的改變。

談到贏的時候，人是決定一切的因素。

• 作者提到的一些成功高管，說他們是創(chuàng)新，睿智，堅忍的典范。必須注意到創(chuàng)新是排在第一位的，包含了不受條條框框束縛，有冒險精神這樣的品質。睿智和堅忍也是必須的，但排在后面。
• 但我認為戰(zhàn)略是第一位的，方向不對一切努力都是白費。當然你可以說戰(zhàn)略也是人定的，那確實也沒法辯駁，一切都是人。
• 作者還說任何公司的人力資源負責人都應該至少與首席財務官同樣重要，這個得看公司的階段和規(guī)模，小的創(chuàng)業(yè)公司人的事情應該是CEO親自負責，把每個方向的領頭人找到，組成最佳團隊，擒賊先擒王。

我發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)營方式有一套最基本的原則，這四條原則分別是：

• 認識到強烈的使命感和切實的價值觀的重要性；
• 在經(jīng)營管理的任何環(huán)節(jié)都絕對需要保持坦誠的態(tài)度；
• 發(fā)揮業(yè)績評估的力量，建立精英化的組織；
• 讓每個人都得到發(fā)言權和尊嚴。

第1章 使命和價值觀

使命將指引你前進，價值觀所描述的則是引領你到達目的地的行動。

• 依照我的經(jīng)驗，對于使命的描述主要應該回答一個問題：我們的業(yè)務如何才能贏？有效的使命既要給大家一個清晰的方向，以贏得商業(yè)利益為導向，也要讓人們充滿壯志雄心，感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分。
• GE的使命和目標是成為“世界上最有競爭力的企業(yè)”，讓公司的每個業(yè)務領域都能在市場上占據(jù)第一名或第二名的位置。 確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責。除了最終需要對此負責的人外，企業(yè)使命的確立既不可能，也不應該授權給其他任何人。
• 價值觀乃是人的行動，是具體的、本質的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想象空間。大家必須像執(zhí)行軍事命令那樣運用它們，只因它們是完成使命的辦法、實現(xiàn)最終贏利目標的手段。
• 與企業(yè)使命的制定相比，在價值觀的問題上，公司里的每一個成員都應當有機會發(fā)表自己的看法。而且價值觀的形成應該是個反復實踐的過程。 要想讓價值觀真的被大家所重視，公司應該獎賞那些品行突出、實踐了價值觀的員工，而“處罰”那些與之相悖的人。

現(xiàn)在反思GE的使命，很多人批評過于短視，只注重短期利益，特別是以提高股東利益為核心，不愿意做中期投入，波音就是個典型的例子，利潤大量用于回購股票，不投資研發(fā)新機型，面臨企業(yè)競爭力的喪失。而亞馬遜恰恰相反，堅持前10年不盈利，投資未來，做了一個長期主義者的勝利。

第2章坦誠

我在這里所說的“缺乏坦誠”，并不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時候不能真誠地表達自己的想法。缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創(chuàng)意、阻撓快速行動、妨礙優(yōu)秀的人們貢獻出自己的所有才華。它簡直是一個殺手。

• 我最常聽到的情況是，業(yè)績考評的過程尤其缺乏坦誠。過去一年內，有多少人接受過面對面的、誠實坦白的業(yè)績反饋談話？這些談話的目的是讓你弄清楚，自己還需要作哪些改進，自己處于公司的什么位置上。
• 缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創(chuàng)意、阻撓快速行動、妨礙優(yōu)秀的人們貢獻出自己的所有才華。它簡直是一個殺手。請先忘記來自外界的競爭吧，因為你自己最大的敵人就是企業(yè)內部人與人之間不良的交往方式。
• 我理解這里坦誠并不是什么事情都要在公開場合說，比如說批評下屬。

如何在組織里推動坦誠的精神？

• 人們之所以不說出自己的想法，是因為這會給自己帶來更多的便利。這實際上是一種自私的表現(xiàn)，是為了讓你“自己的”生活更加輕松。
• 公司里有一個秘而不宣的傳統(tǒng)：你不要挑戰(zhàn)我的業(yè)務，我也不會給你制造麻煩。
• 要普及坦誠精神，你就必須激勵它、贊賞它、時刻談論它。你自己還要活力四射，甚至夸張地把這種精神展現(xiàn)出來，證明給大家看。
• 我只知道有一個辦法能帶你走出這樣的困境，同時又能弘揚坦誠精神，那就是用輕松的、沒有威脅的方式把建議提出來：“杰西，好樣的。多么了不起的一件事情，這是我們所有業(yè)務中做得最好的。那么為什么不投入更多的資源，爭取更好的業(yè)績呢？”“以你現(xiàn)在的出色團隊的實力，再收購 10 項業(yè)務應該是沒有問題的。你不想把業(yè)務推向全球市場嗎？”這些問題和其他類似的問題將發(fā)揮作用，它們將把會議從自我夸耀中挽救出來，變成實實在在的工作討論。

第3章 考評

如何看待區(qū)別考評制度？

• 如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑒別力的考評。我是一個區(qū)別考評制度的狂熱支持者。
• 所謂的區(qū)別考評制度不過是指資源配置而已，這正是企業(yè)領導者要做的事情，而且也是他們得到自己報酬的首要原因之一。公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負責人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時盡可能減少不必要的損失。
• 區(qū)別考評制度既是對人的管理，也是對業(yè)務的管理。大體來說，這個制度把公司分為兩個部分 —— 軟件和硬件。軟件很簡單，就是指你的員工。硬件就是各種具體業(yè)務。
• 對業(yè)務要看是否達到業(yè)內前列水平，對人要采用721優(yōu)勝劣汰的措施。對頂尖20%的人要給予大量褒獎，中間70%的人要培訓教育，設定目標，積極反饋。末尾10%要淘汰。

我認可優(yōu)勝劣汰的機制，但在實際執(zhí)行過程中常常有問題，比如要在高級別的管理者也要淘汰10%，這樣其實好不容易培養(yǎng)起來的高階人才也要離開，感覺是組織的損失。這樣大家有不合適的也會等到年底再優(yōu)化，免得到時候又要背指標，結果就是大家輪流抗C，要不就是低階的被淘汰。

第4章 發(fā)言權和尊嚴

前紐約市市長魯?shù)?· 朱利安尼有一句名言：“要明白你的信仰是什么?！?我的這個信仰就是：世界上的每一個人都想得到發(fā)言權和尊嚴，而且也應當?shù)玫健?/p>

• 公司一直為我的雙手支付報酬，但實際上，公司完全可以用上我的頭腦 —— 而且什么錢也不用花。
• 當然，我不是說每一個人的意見都應當被采納，每一個抱怨都需要被滿足，這正是管理者需要判斷、決策的內容。顯然，有的人比別人有更好的主意，有的人更聰明、更有經(jīng)驗或者更有創(chuàng)造力，然而，每一個人都需要被傾聽、被尊重。

第5章 領導力

在你成為領導者以前，成功只同自己的成長有關。當你成為領導者以后，成功都同別人的成長有關。領導者應該做些什么

• 1 ．堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次會面都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會。
• 2 ．讓員工不但要懷有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。（碎碎念，獎賞
• 3 ．深入員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。
• 4 ．以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。
• 5 ．有勇氣，敢于作出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。
• 6 ．以好奇心，甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進業(yè)務，要保證自己提出的問題能帶來員工的實際行動。
• 每次對一項決策、一項提議或一條市場信息進行討論時，你都要一個勁地提問：“如果 …… 會出現(xiàn)什么情況呢？”“為什么我們不 …… 呢？”“怎么樣才能 ……”然而，只會提問還是遠遠不夠的。你必須保證自己的問題能引發(fā)爭論，并且讓大家采取相應的行動。
• 7 ．勇于承擔風險、勤奮學習、成為表率。
• 8 ．學會慶祝。

第6章 招聘

要讓企業(yè)能“贏”，沒有比找到合適的人更要緊的事情了。世界上所有精明的戰(zhàn)略和先進的技術都將毫無用處，除非你有優(yōu)秀的人來實踐它。

• 在考慮某個人有沒有承擔工作的可能之前，必須讓他們通過三種考驗。
• 第一種考驗 —— 正直。 第二種考驗 —— 智慧。 第三種考驗 —— 成熟。
• 我要介紹一套有關人員招聘的辦法，即所謂“4E（和 1P ）計劃”。
• 第一個“E”是積極向上的活力（ Energy ）它就是有所作為的精神、渴望行動、喜歡變革。有活力的人通常都是外向的、樂觀的。他們善于與人交流、結交朋友。 第二個“E”是指激勵別人的能力（ Energize ）激勵別人并不是只會作慷慨激昂的演講，而是需要對業(yè)務有精深的了解，并且掌握出色的說服技巧，創(chuàng)造能夠喚醒他人的氛圍。 第三個“E”是決斷力（ Edge ），即對麻煩的是非問題作出決定的勇氣。有決斷力的人知道什么時候應該停止評論，即使他并沒有得到全部的信息，也需要作出果斷的決定。 第四個“E”就是執(zhí)行力（ Execute ） —— 落實工作任務的能力。執(zhí)行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，并繼續(xù)向前推進，最終實現(xiàn)目標，其中還要經(jīng)歷阻力、混亂，或者意外的干擾。 如果某位應聘者具備了以上所有的“E”，那你最后還需要看一點，他有沒有那個“P”——激情（ Passion ）。所謂激情，我的意思是指對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。 不具備“4E”品質和激情的人也能夠在事業(yè)中獲得成功，但大多數(shù)是發(fā)明家或創(chuàng)業(yè)家，表演的往往是獨舞。但是在一個組織中，那些缺少“4E”品質和激情的人，尤其是領導者，能夠持續(xù)取得成功的卻并不多見。在招聘管理職位的時候，所有的候選人至少應該具備前兩個“E”，即積極向上的活力和激勵別人的能力。我認為它們都屬于個人的本性，很難通過培訓來彌補。
• 有時候，你還需要招聘高層領導者 —— 將要負責一個主要部門或整個公司的人。在這種情況下，還有 4 個特征需要考慮到，它們也都是非常關鍵的因素。
• 第一個特征是真誠。 第二個特征是對變化來臨的敏感性。 第三個特征是愛才，是一種強烈的傾向 —— 領導者希望周圍的人比自己更優(yōu)秀、更聰明。 第四個特征是堅韌的彈性。
• 如果在面試過程中我只能了解到應聘者的一個方面，那我希望知道他上一次離職的原因。是環(huán)境？是老板？還是團隊？到底是什么原因使他離開原來的公司呢？從那些答案中你可以發(fā)現(xiàn)非常多的信息，要不斷地發(fā)現(xiàn)和挖掘其中的原因。

第7章 人員管理

人員管理包含許多方面的行動，大體上可以歸結為以下 6 種基本實踐。沒有人能夠獨自完成這些行動 —— 完全不能 —— 所以，我將把它們描述成整個公司需要采取的行為準則。要想把人員管理好，公司應當：

• 1 ．把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位，并且相信人力資源管理人員具有特殊的品質，能幫助經(jīng)理人培養(yǎng)領導者、發(fā)展事業(yè)。實際上，最出色的人力資源管理者既是牧師，又是父母。
• 2 ．采用一套嚴格的、非官僚化的業(yè)績評價體系，同時認真考察員工的品行。就像《薩班斯 – 奧克斯利法案》要求的那樣。
• 一個好的評價體系應該簡單明了，給員工的反饋包括哪些地方做的好，哪些地方需要提高。評價的標準要一致，量化的內容是多大程度上達到了目標，定性的內容則是表現(xiàn)出了什么樣的行為規(guī)范。每年至少兩次正式面對面的會談，非正式的評價要隨時進行。最后除了跟員工談職業(yè)規(guī)劃，也要能培養(yǎng)自己的板凳隊員。
• 3 ．創(chuàng)立有效的激勵機制 —— 通過金錢、認同和培訓機會來激勵和留住員工。
• 激勵和留住員工的另一個關鍵辦法是培訓。如果可能的話，公司的內部培訓應該請自己的高層經(jīng)理人來主持，他們不但要以教師的身份為大家服務，而且還可以擔任角色扮演者。內部資源較少的公司則可以讓員工參加公司外的培訓課程。在任何一種情況下，都要保證參加培訓是一種對突出業(yè)績的獎賞，而不是打發(fā)時間的精神安慰。
• 4 ．積極對待與周圍群體的關系 —— 包括同工會、明星人物、邊緣分子以及搗亂分子的關系。
• 要想快速替換明星人物，唯一的辦法就是有充足的替補隊員。這也就要求公司有良好的業(yè)績評價體系，特別是幫助員工制訂長遠的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
• 5 ．與惰性抗爭，不要忽略中間 70 ％的群體，而是把他們看做組織的心臟和靈魂。
• 優(yōu)秀的公司能夠解決這個難題。實際上，它們會明確要求自己的經(jīng)理人把至少 50 ％的人員管理時間放在他們的主要隊伍身上，給他們及時的評價和鍛煉。除此以外，在考慮獎賞、認可和培訓機會的時候，也不忘記中間的 70 ％。中間的 70 ％關系到公司的成敗，對任何企業(yè)而言，它都是心臟、靈魂與核心。
• 6 ．盡可能設計扁平化的組織結構，清晰地展示出各種關系和責任。
• 你的公司應該盡量扁平化。對經(jīng)理人匯報的直接下屬至少應該為 10 個人，如果他們有豐富的管理經(jīng)驗，還可以增加 30 ％～ 50 ％。

第8章 分手

對于解雇員工，我們的目標是把痛苦和傷害降低到最小的程度。但事先要申明一點，并非所有的解雇都是天然平等的。

• 第一種情況是因為違背誠實正直的品行而遭到解雇 —— 包括偷竊、說謊、欺騙，以及其他違背道德或法律的情況。
• 處理這樣的情況不用費腦子，在作出解雇決定之前，你不必有片刻的猶豫，或者為它感到煩惱，做就是了。當然，你應該讓公司上下都明確知道發(fā)生這種不幸的原因，讓每個人都清楚破壞規(guī)矩可能帶來的結局。
• 第二種情況是由于經(jīng)濟低迷而發(fā)生的裁員。
• 公司里的每一個雇員，而不僅僅是高層人士，都應當知道公司的經(jīng)營狀況如何。你的工作就是盡可能多地搜集這些信息，然后盡可能清晰和及時地傳達給自己的員工。
• 第三種情況是由于業(yè)績不佳遭到解雇。
• 在很多時候，解雇那些業(yè)績不佳的人并不是那么黑白分明。關于誰做了哪些工作，誰應該對最后的結果負責，有許多界限不那么分明的地方。由于這個原因，經(jīng)理人在處理解雇的問題時容易發(fā)生如下三種錯誤 —— 行動太匆忙，不夠坦誠，拖得太久。 那么怎樣才能使這件事處理得當呢？第一，不要制造大的意外（依賴嚴格的業(yè)績評價體系）。第二，將羞辱感減到最?。◣椭匦聵淞⑿判模?。

第9章 變革

變革是商業(yè)生活中一個絕對關鍵的部分。你確實需要變革，而且最好是在自己不得不變革之前。大多數(shù)人厭惡變革的原因在于，他們發(fā)現(xiàn)某種自己心愛的東西將會消失。如果你對變革的建議得不到響應，要么接受現(xiàn)實要么離開。如果你有一定權利推動變革且有少部分人支持你，那可以遵循下面4個準則：

• 在每一次發(fā)動變革運動時，確立一個清晰的目的或指標。為變革而變革的做法是愚蠢的，只會產生消極影響。
• 變革所需要的并不是天馬行空地亂涂亂寫。競爭的威脅似乎才僅僅露出一點苗頭，危險或許并不真實 …… 或許是在敲響你的公司走向滅亡的喪鐘。你并不知道答案 —— 盡管如此，你卻不得不有所反應。在這樣的情況下，你最需要獲得的武器，便是證明變革必要性的大量數(shù)據(jù)，以及與其他人的充分交流。
• 招募和提拔忠誠的追隨者，以及能適應變革的人。
• 在全部商業(yè)人士中，真正的變革者不到總數(shù)的 10 ％。他們通常的特征是傲慢、精力過剩，對將來有一點妄想狂的樣子。他們常常會主動發(fā)起變革，或者要求領導變革。他們總是充滿好奇心，喜歡向前看。他們提出大量的問題，張口就說：“為什么我們不 …… ？”
• 清理并去除反抗者，即使他們有不錯的業(yè)績也在所不惜。
• 許多經(jīng)理人不能痛下決斷，而是繼續(xù)留用反抗者，對他們的特殊技能或老資格作出了讓步。不要這樣！
• 利用意外的機會。

第10章 危機管理

對領導們來說，危機常常是自己職場生涯中最痛苦、最令人煩惱的經(jīng)歷。最主要的一點是，解決危機要求領導者有絕好的平衡能力。一方面，你要利用已經(jīng)知道和掌握的一切來分析和解決危機，你必須花費自己的許多時間和精力來熄滅危機的火焰。同時，你必須在一個封閉的環(huán)境中來完成這些工作，并且在外面裝出若無其事的樣子。在處理危機的時候，我建議你考慮一下“五種假設”。

• 第一，假設問題本身要比表現(xiàn)出來的更糟糕。
• 第二，假設這個世界上并不存在秘密，每個人最終都會知道一切事情的真相。
• 第三，假設你和自己的組織對危機的處理將被別人以最敵對的態(tài)度描述出來。
• 第四，假設在危機處理過程中，有關的人和事會產生變化。
• 危機呼喚變革。有時候，對工作流程進行適當?shù)母倪M就足夠了，但這經(jīng)常都不足以解決根本問題。這也是因為，對于受到危機影響的人們以及其他觀望者而言，公司里需要有人來對所發(fā)生的事故承擔責任，受到處理。這樣的處理說起來是可怕的，但是如果沒有人付出血的代價，那么一場危機就不會真正終結。
• 第五，假設你的組織將從危機中挺過來，而且會因為經(jīng)歷了考驗而變得更強大。

預防危機有三種主要的方法，大多數(shù)公司在前兩種方法上面處理得不錯。

• 第一種是嚴格控制 —— 主要針對財務紀律和會計制度，輔以強大的內部和外部審計程序。
• 第二種方法是采用良好的內部管理流程，比如，嚴格的人員招聘程序、坦誠的業(yè)績考評以及全面的培訓計劃，使公司的各項政策都為大家所熟悉和理解。對于公司的行為準則、規(guī)定和監(jiān)督辦法，進行再多的培訓都可以。
• 第三種方法較為罕見，而且適用范圍更加嚴格，那就是正直的企業(yè)文化，是指誠實、透明、公平，以及嚴守準則和規(guī)章。

（待續(xù)）