大疫三年，疫情肆虐，消費(fèi)持續(xù)低迷，隨著疫情管控全面放開，零售人最關(guān)心的還是業(yè)績能不能回歸正常？零售行業(yè)何時(shí)能夠反彈？

當(dāng)記者就這一問題采訪比優(yōu)特集團(tuán)董事長孟繁中時(shí)，孟總爽聲答復(fù)：“回升至少需要一兩年時(shí)間，但可以肯定的是，2023年實(shí)體零售將迎來緩慢增長。”

比優(yōu)特集團(tuán)董事長孟繁中

正是基于這樣的判斷，2022年12月9日到2023年1月初短短一個(gè)月時(shí)間，比優(yōu)特已開和將要開的門店數(shù)高達(dá)6家，而2022年比優(yōu)特的業(yè)績也為孟繁中的審慎樂觀提供了有力支撐，2022年比優(yōu)特業(yè)績?cè)鲩L4.4%，毛利增長了10.8%，毛利率提升了1%。

當(dāng)實(shí)體零售業(yè)步入“至暗時(shí)刻”，關(guān)店頻頻、戰(zhàn)略收縮成為市場常態(tài)，比優(yōu)特卻能逆勢增長，意義非同尋常，很值得探個(gè)究竟。

總部從黑龍江邊陲小城鶴崗遷到省城哈爾濱，再跨至東北最大國際化都市沈陽，比優(yōu)特實(shí)現(xiàn)了發(fā)展的“三級(jí)跳”，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，從最初的年銷售額不到10億元增至超44億元，截至目前門店增至53家，員工近萬人，躍為東北地區(qū)超市龍頭。

近年來，大賣場式微之聲不絕于耳。比優(yōu)特的成功某種程度上打破了這種大型超市的“宿命論”，正如比優(yōu)特集團(tuán)董事長孟繁中在龍商網(wǎng)&超市周刊主辦的第十八屆全國連鎖商業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展論壇演講中所講：“不是大型超市這個(gè)業(yè)態(tài)不行了，而是企業(yè)喪失了傳統(tǒng)零售企業(yè)原有優(yōu)勢，而劣勢更加凸顯。”

比優(yōu)特20周年榮譽(yù)盛典

01

密集開店，科學(xué)縮減大賣場面積

比優(yōu)特新開的6家店分別是：12月9日開業(yè)的哈爾濱愛建店，12月16日大連干井子萬達(dá)廣場店，12月31日開業(yè)的牡丹江萬達(dá)廣場店和大連金州安盛商場店，2023年1月3日和6日分別開業(yè)的大連莊河萬達(dá)廣場店和普蘭店萬達(dá)廣場店，合計(jì)黑龍江兩家，遼寧大連四家，六家新店全部選址在商業(yè)中心。

大連新開4家門店

疫情影響下商業(yè)中心招商困難，紛紛下調(diào)租金，此時(shí)進(jìn)入自然有利于降低開店成本，然而這并非比優(yōu)特考慮重點(diǎn)，更多是公司發(fā)展戰(zhàn)略使然。

2021年底比優(yōu)特總部喜遷沈陽，開啟“第三次創(chuàng)業(yè)”，新戰(zhàn)略規(guī)劃劍指遼寧市場，同時(shí)兼拓黑龍江地級(jí)市場。比優(yōu)特拓展以點(diǎn)帶面，先落子萬達(dá)廣場等城市商業(yè)中心，再向周邊區(qū)域延伸。“除了沈陽和大連，我們?cè)谝恍┑丶?jí)市也已經(jīng)開店，如錦州、撫順、鐵嶺、遼陽、盤錦等，一城一店，做好服務(wù)與口碑，把當(dāng)?shù)厥袌鲎鐾?。”孟繁中話語中透著坦誠。

比優(yōu)特新開門店并非簡單復(fù)制，而是不斷優(yōu)化升級(jí)：什么樣的商品結(jié)構(gòu)更適合新入市場消費(fèi)者需求？到底多大的經(jīng)營面積更科學(xué)有效？凡此種種，不斷打磨改進(jìn)，適應(yīng)市場變化尤其適應(yīng)消費(fèi)者的需求變化。

首先，將門店面積控制在合理規(guī)模。傳統(tǒng)大賣場收銀線以里面積動(dòng)輒七八千平甚至超萬平，不僅成本高，還影響購物體驗(yàn)?！按筮B門店面積都不是很大，經(jīng)營面積3000平左右，加上外租區(qū)總共七八千平，比之前有所縮小?！泵戏敝姓f。

孟繁中認(rèn)為，超市面積過大不僅增加租金、人力等成本，同時(shí)造成浪費(fèi)，因?yàn)楹芏?a href="http://www.51zclw.cn/archives/tag/%e5%95%86%e5%93%81" title="【查看含有[商品]標(biāo)簽的文章】" target="_blank">商品如電器、百貨、服裝沒有銷量，對(duì)門店來說是無效的！而且顧客逛店容易疲勞，影響購物體驗(yàn)，加上疫情之下人們喜歡就近購物，大店劣勢更加凸顯。

其次調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，削減百貨、電器、服裝等滯銷品類，提高生鮮、食品占比并挖掘商品深度。在新開門店，比優(yōu)特砍掉了部分百貨，除快消品外控制陳列規(guī)模，百貨僅占整體SKU的3%，加上洗滌約占7%。而生鮮占比擴(kuò)大近50%，強(qiáng)調(diào)做深、做透。盡管新店SKU有所減少，3000平店面約16000 SKU，但通過商品的精選搭配更加貼合需求。

剛剛過去的2022年，比優(yōu)特業(yè)績表現(xiàn)不俗，2022年銷售額增長4.4%，毛利增長10.8%。在社會(huì)上對(duì)實(shí)體零售業(yè)一片唱衰聲中，比優(yōu)特交出了一份亮眼的答卷。

近5年，比優(yōu)特集團(tuán)銷售額平均每年保持20%的增長，連續(xù)3年銷售額、門店數(shù)增長均超10%，以42億的年銷售額位居2021年中國零售連鎖百強(qiáng)第36名，成長為東北地區(qū)規(guī)模最大的連鎖超市。

▲ 比優(yōu)特門店內(nèi)景

02

揚(yáng)長避短，大型超市同樣能活下來并發(fā)展

孟繁中認(rèn)為小店的優(yōu)勢是便利，劣勢是商品不全、價(jià)格不便宜，而大型超市的優(yōu)勢是商品齊全、價(jià)格便宜，但不夠便利是硬傷，如何揚(yáng)長避短對(duì)做好大型超市至為關(guān)鍵。

緣于沃爾瑪家樂福進(jìn)入中國而起的大賣場上世紀(jì)90年代風(fēng)光一時(shí)，當(dāng)時(shí)國人大多處于溫飽及小康水平，相較于百貨店和集貿(mào)市場，大賣場以更高的效率提供更為豐富的商品，廣受消費(fèi)者認(rèn)可。

近年來國內(nèi)商業(yè)環(huán)境巨變，無論社區(qū)店、便利店遍地開花還是電商平臺(tái)、社區(qū)團(tuán)購等新零售方興未艾，購物渠道多元化分流了大賣場客流，尤其是疫情導(dǎo)致就近購物增加暴露出大賣場距離消費(fèi)者太遠(yuǎn)的問題。

如何解決大賣場面臨的新問題呢？比優(yōu)特的做法是——

一方面，盡量規(guī)避傳統(tǒng)大賣場的弊端，通過優(yōu)化運(yùn)營流程、提升管理效率、優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、改善購物體驗(yàn)解決近年來困擾業(yè)態(tài)發(fā)展的問題。比如通過減少無效動(dòng)作、裁撤冗余崗位、縮減無效營業(yè)面積、降低運(yùn)營成本，通過細(xì)化管理顆粒度成功將生鮮損耗控制在3-5個(gè)點(diǎn)，從而提升毛利率。

另一方面，發(fā)揮傳統(tǒng)大賣場商品豐富、價(jià)格便宜的優(yōu)勢，力求呈現(xiàn)給顧客有吸引力的商品。最明顯的是生鮮品類改革，比優(yōu)特通過大規(guī)模源頭直采不僅保障了品質(zhì)，還拿到了較低的進(jìn)貨價(jià)，與競爭對(duì)手相比其生鮮性價(jià)比更高，品類競爭力更強(qiáng)。

整體來看，比優(yōu)特做了以下幾方面改革。

第一，縮減運(yùn)營成本。除了盡量壓縮房租、水電等硬性支出，比優(yōu)特還通過優(yōu)化動(dòng)作、縮減時(shí)間、細(xì)化崗位、合并冗余崗位來精減人力、提高人效，砍掉無效賣場面積、減少資源浪費(fèi)、降低營業(yè)成本以提高坪效，從而降本增效。

尤其值得行業(yè)學(xué)習(xí)的是，比優(yōu)特提高人效的關(guān)鍵在減動(dòng)作，而不是簡單減人。比如正常情況下一位員工200工時(shí)/月，只要完成一個(gè)月相同任務(wù)而節(jié)省200個(gè)小時(shí)，就等于減掉一位員工，通過優(yōu)化動(dòng)作、縮減時(shí)間、削減人力成本，而不是簡單地裁員。

孟繁中舉了一個(gè)例子，“以前門店?duì)I業(yè)前生鮮員工要提前2小時(shí)到場，后來發(fā)現(xiàn)把商品陳列好，服務(wù)了二三十個(gè)大爺大媽后就無事可做了。調(diào)整后我們不再要求提前2小時(shí)到場，先改為提前10分鐘、后來改為提前20分鐘。除非做活動(dòng)，一般情況下提前20分鐘夠用了。像這樣就把人工成本降下來了?！?/span>

第二，精細(xì)管理提效。比優(yōu)特有“向1厘米要效益，向1秒鐘要效率”之類的“軍規(guī)”，可見對(duì)效益及效率的重視程度。

針對(duì)區(qū)域內(nèi)門店密集的特點(diǎn)而創(chuàng)新的“日日配”模式，同一區(qū)域門店統(tǒng)一“按需”配送而非以往的成件配送，實(shí)現(xiàn)商品拆零配送，如此一來大大減少了門店的庫存、分揀、庫房占?jí)航?jīng)營面積等壓力。

自調(diào)整以來，比優(yōu)特門店庫存減少了40%；門店員工成本一年節(jié)省3150萬元；門店庫房減少使用12000平，其中9000多平轉(zhuǎn)經(jīng)營使用；哈爾濱區(qū)域門店庫存SKU從31000個(gè)下降55%至17050個(gè)。同時(shí)，比優(yōu)特門店商品平均周轉(zhuǎn)天數(shù)降為23天，有的門店做到18天，缺斷貨率控制在2%以內(nèi)！

▲ 比優(yōu)特倉儲(chǔ)管理

生鮮控?fù)p是超市普遍難題：生鮮保質(zhì)期短、涉及環(huán)節(jié)多、執(zhí)行困難。這是個(gè)牽一發(fā)而動(dòng)全身的系統(tǒng)工程。而比優(yōu)特較好地解決了這一難題。比優(yōu)特生鮮價(jià)格親民，進(jìn)入沈陽后曾一度改變了當(dāng)?shù)鼐用裣矚g去農(nóng)貿(mào)市場、很少去超市購買生鮮的習(xí)慣，而且毛利能做到十六七個(gè)點(diǎn)。低價(jià)格、高毛利，這一方面得益于生鮮直采，“目前我們95%的生鮮從基地直接采購，只有5%左右從批發(fā)市場補(bǔ)充，和競爭對(duì)手相比不僅品質(zhì)好，價(jià)格也有優(yōu)勢。”另一方面，推動(dòng)細(xì)化管理以控?fù)p。知易行難，生鮮控?fù)p實(shí)際操作中難度非常大。一是對(duì)采購、運(yùn)輸、存儲(chǔ)、陳列、銷售等各環(huán)節(jié)精細(xì)管理。比優(yōu)特生鮮損耗控制在3-5個(gè)點(diǎn)，由于生鮮銷售量大，周轉(zhuǎn)快，實(shí)際損耗更小。

采訪中，孟總告訴記者一個(gè)實(shí)際例子。生鮮陳列太多會(huì)導(dǎo)致?lián)p耗大，太少又影響豐滿度，如何保證損耗最低又不影響陳列觀感？比優(yōu)特的解決辦法是少上貨、勤上貨，以少量、高頻代替多量、低頻，同時(shí)要求員工及時(shí)處理成色不好的商品。

第三，提升商品力。

一方面，從供應(yīng)鏈源頭抓起，通過直采直供保障商品質(zhì)量，降低采購價(jià)格。從早年間將生鮮從聯(lián)營改成自營，把生鮮打造成企業(yè)的核心競爭力，到如今第三次創(chuàng)業(yè)成立東北大倉，增加廠家直供比重，生鮮實(shí)行源頭直采，比優(yōu)特的供應(yīng)鏈愈發(fā)扎實(shí)，為企業(yè)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)支撐。蔬果、水產(chǎn)已基本實(shí)現(xiàn)90%源頭采購，全國各地都有生鮮基地，采購團(tuán)隊(duì)直接深入源頭地區(qū)的合作社甚至農(nóng)戶采購。

2019年，比優(yōu)特曾連續(xù)6個(gè)月銷售額和毛利同步下滑！他們通過調(diào)研對(duì)標(biāo)，決定深挖供應(yīng)鏈，進(jìn)一步優(yōu)化供貨合作模式，在取消了大賣場的地堆費(fèi)、進(jìn)場費(fèi)等后壓低商品進(jìn)貨價(jià)，繼而對(duì)4000多個(gè)單品進(jìn)行降價(jià)調(diào)整。經(jīng)過調(diào)整，不僅降低了商品零售價(jià)，提升了價(jià)格競爭力，比優(yōu)特還一舉扭虧，銷售額和毛利率分別上漲了16%、3%。

另一方面，梳理SKU，加快新品汰換、淘汰滯銷品，和廠家合作開發(fā)自有品牌商品，近年來比優(yōu)特日雜百貨自營比例不斷上升，商品更豐富、性價(jià)比更高。

上述措施共同形成合力，對(duì)傳統(tǒng)大賣場進(jìn)行了有效“改良”，規(guī)避了傳統(tǒng)大賣場劣勢的同時(shí)發(fā)揮其優(yōu)勢，成為比優(yōu)特崛起、壯大的根本原因。

值得一提的是，通過長期堅(jiān)持、日積月累練就的比優(yōu)特內(nèi)功，難以快速模仿，是比優(yōu)特區(qū)別于競爭對(duì)手、真正的競爭壁壘所在。采訪結(jié)束時(shí)孟繁中的總結(jié)平實(shí)卻一語中的：“還是把基礎(chǔ)工作做好，不斷降低成本，繼續(xù)提高效率，才可能活下去?！?/span>